王泉庚五部曲：从危机中走出来的百亿总裁

　　作者|谢玄玄 来源|领教工坊(ID：ClecChina)

　　要说一个陪伴8090后长大的国内时装品牌，美特斯邦威不可不提。

　　2010年前后，美邦以席卷之势“占领”大中小城市的街头，从上海的南京东路旗舰店，到普通县城的购物广场，随处可见，是年轻人心中的“品牌服装”。

　　美邦创立于1995年，最初只是温州一个小型服装厂。2008年美邦上市，之后4年经历了跨越成长，从30多亿快速增长到100亿以上，也见证了中国服装企业的品牌化之路。

　　在美邦跨越成长之路上，一个总裁功不可没，他是王泉庚。起初他是美邦的一个销售统计员，36岁担任CEO，做了美邦“掌门人”。

　　一路带着美邦高歌猛进，后管理百亿规模上市公司、担任民营企业家领教，从王泉庚人生选择中，我们也看到中国了一批“价值创造型”民营企业家的烙印。

　　王泉庚的事业线是按了加速键的。

　　1995年，23岁的他加入刚开始创业的美特斯邦威，做一名销售统计员，仅用3天就做了一个专业的市场分析报告，被火速提拔为市场信息部经理。

　　▲王泉庚1995年加入刚开始创业的美特斯邦威

　　这是破烂的温州隔岸路茶厂办公室，他睡在一层仓库里面

　　26岁，他开始担任美特斯邦威总部副总经理;

　　36岁，被任命为美特斯邦威总裁，领导管理一家百亿级、1万多名员工的大型服装领导品牌企业。

　　43岁，王泉庚加入领教工坊担任领教(领导力教练)，带领2个民营企业家私人董事会小组，辅导带教30多家平均规模15亿以上的企业，包括波司登、歌力思、爱慕、安正、凤凰自行车等众多大型上市公司领导品牌。

　　今天，我们且把时间进度条往回拉一拉，会一会王泉庚激情万丈的来时路。

第一部曲 从危机中走出来的总裁

　　1998年，亚洲金融危机，又赶上全国特大洪灾，那是王泉庚第一次面对美特斯邦威的危机。

　　▲1998年美特斯邦威在温州鹿城路的总部办公室

　　位于一个偏僻乡镇的服装工厂和仓库被洪水淹掉一大半，担任部长的王泉庚带着同事们开车去抢救。途径仓库的路两边是窄小的田地，路不宽，看去一片洪水，货车无法驶入，只能下车徒步走过去，深水淤积到胸部，只能用树枝在浑水中摸索着前进，如果踩空的话，后果不堪设想。

　　有惊无险，经过一个多月没日没夜地整理货品，整理账务，刚成立3年左右的美特斯邦威算活下来了。以身作则，带头到最艰难的一线去做，这是王泉庚的危机初体验。

　　那年8月份，王泉庚被提为公司总部副总经理。

　　2003年，突发SARS非典疫情危机，王泉庚主管美特斯邦威的供应链物流与信息化等业务。也是那一年，他在美邦全面推广面向整合产业链的信息管理系统(SRP：Society Resource Platform，社会资源整合平台，公司专门申请了软件版权著作权)。

　　他把整个产业链统一规划设计，从上游的面辅料商、制造工厂，到下游的经销商、店铺终端，还有第三方物流与运输商等合作伙伴的信息化系统全部开发出来，免费开放应用，花了3年全部推广到位。

　　这已经是他带领研发迭代的第3代产业链信息管理系统。这套系统，早在1995年，他就着手做了，王泉庚的超前意识早早就显现出来。此时，王泉庚被提为集团高级副总裁，开始统管整个生产采购、物流供应链、信息化等业务。

　　1995～2007年，是王泉庚的人生第一阶段。

　　那时候，他想成为一个专业领域的专家，比如管理专家、信息化专家，驱动力是把专业做好。

　　他坚持十年打造了一个中国数一数二的现代化数字经营管理系统，2002年被美国IDC国际信息化权威机构评选为“中国首届五大杰出CIO”。

　　(其他四位为海尔集团副总裁梁海山、联想集团高级副总裁王晓岩、一汽大众高级经理王强和中国海关总署总工程师杨国勋)

　　▲左起：梁海山、王晓岩、王强、王泉庚

　　2008年，全球金融危机爆发，王泉庚被任命为美特斯邦威总裁，那年他才36岁。

　　董事长周成建把美邦品牌公司完全交给他管理后，又去成立了一家新的米喜迪公司，创建“ME&CITY”新品牌。整个美特斯邦威品牌从那时起，在王泉庚的带领下开始了全面业务创新和组织变革。

　　当年8月，美特斯邦威上市。虽然赶上经济危机，但公司上半年的市场反应还算平静。

　　状况发生在10月份以后，市场明显疲软了，整个公司从上到下的库存压力一下子增大。外部状况同样糟糕，连从来不打折的一线奢侈品，也在那时全面打折。

　　刚接手美特斯邦威的王泉庚，结结实实捧了个烫手山芋。

　　那时候，他连下面的总监都认识不全，连续一个多月每天晚上跟高管一对一沟通，每天到深夜12点钟才回家吃晚饭，经常吃完饭已凌晨一点。与此同时，他亲自去跑全国市场，风风火火闯九州。

　　美特斯邦威当时在全国有25个分公司，王泉庚几乎每天都往外跑，每一个城市他都去过，一次出去一个礼拜。通常是头一天晚上高管会议沟通到12点，凌晨5～6点起床赶飞机去下一个城市，一天一个城市。

　　到了分公司所在的城市，先去调研门店看市场和店铺情况，晚上再到分公司给所有员工开分析会。

　　这样持续了两个多月，每天都非常累，那段时间他整个声音都哑掉了。

2008年：市场不会给你机会，要主动创造机会

　　对于服装业，库存是个大难题，特别经济不好的时候，最头疼的就是几个亿的库存积压。

　　“做企业等着市场给你机会是不行的，很多时候要主动”，企业在面对这种库存积压状况时，多半会想到打折促销，在王泉庚看来，即使价格低也不一定卖得掉，最关键的是营销活动策划能力。

　　2008年底，王泉庚先在上海康桥总部的偏僻仓库策划了几次存货促销活动，利用内部、外部口碑营销，开始还担心没人来，结果顾客量一天最多达到五万人，一天销售400多万。才花几万的成本投入，几天就销售2000-3000万，效果非常好。

　　针对全国零售市场，他没把压力给到分公司，决定自己扛起大旗。“做一系列营销活动，做全国性系统策划，统一布局，统一推广”。

　　“一年会有很多节假日的活动，不管东方的还是西方的，总之利用一切节日和周末做营销活动，把每个节日都当一个项目做。”王泉庚不是爱走捷径的人，20多个分公司，没有拿着同一个模板做活动，不同地区同时试验不同的活动方案。

　　整一年，他身边都带着一个机动团队，每个节假日都带头去全国市场门店考察，随时随地反馈全国数据，哪个地方效果好?为什么好?哪个市场效果差?原因是什么?总结出原因，快速复制推广到全国。

　　“营销活动要懂消费者心理学，是非常细腻的。有时候一个文案怎么写，字体多大，用什么颜色，在门店用什么表现形式?结果差别都很大。”作为总裁，王泉庚对这些零售细节的东西了如指掌，他说自己研究一整年营销活动，甚至亲自下场改推广文案。

　　“品牌部门、销售部门、商品部门要一起开会筹划，把后面三个月活动的事前策划，每一场营销活动都搞得轰轰烈烈”。他的管理方式也不一样，所有的干部都要去市场上帮忙，不能坐在办公室里“纸上谈兵”。

　　作为总裁，他带着整个高管团队走进一线市场。2008年，王泉庚基本没有节假日;2008年，美特斯邦威的营销推广活动也是全行业最好的。

2009年：把压力最大的市场交给我

　　全球金融危机进一步加大，2009年王泉庚过得更加艰难，到了春天，加盟商还有很多春装压在仓库，“到4月底，店里都还全是春装，卖不掉，夏装都没法上市。”

　　又要消化库存!

　　王泉庚统计了所有加盟商的数据，有多少库存、多少金额，总部人员全部组队跑到市场上帮助加盟商卖货。“我让他们把压力最大的那个市场交给我”。王泉庚总裁亲自带着一个陈列师、一个商品人员、一个销售人员去了太原加盟商市场。

　　2009年4月27日，他带着团队到了太原。当时加盟商手里还有800多万春装，两个店，每个店2000多平方，平均每天只有2～3万的营业额。

　　王泉庚第1天先调研市场、分析积压货品情况，之后火速与团队策划活动跟进实施，重新定制了销售策略、店铺的商品陈列，制定针对性的引流方案，还亲自把关修改宣传海报上的每一个字和设计。

　　第2天活动一推出，每个店营收30多万，两个店一天60多万，连续几天下来，800多万的春装基本消化掉了。同时，夏装也全面上市销售。

　　压力最大的市场搞定了。

　　这个时候，同期迎来了秋冬订货会，麻烦又来了。每年4月份的订货会，正常都有订货指标，因为前期加盟商库存压力大，在这次订货会上，公司罕见地取消了订货指标，加盟商压力没了，但对于美特斯邦威来说，更大的危机藏在后面。

　　订货会基本决定一年的生意，后期不可能再重新订货、发货。王泉庚虽然意识到这个情况，但“箭已离弦”。

　　到了国庆节，财务对全年利润进行预测，营收预期比去年下滑近50%，净利润下滑更大。董事长急了，上市后第一年收入、利润就双双大幅下滑，股价下跌、银行收紧、合作伙伴逃离等糟糕的情况都有可能发生，这对上市不久的美特斯邦威的打击，将是致命的。

　　“到年底，只有短短两个月，如何能弥补50%的巨大亏空呢?”王泉庚日夜难安。

　　擅长创新和策划的王泉庚决定背水一战，带领管理团队每周一、周三开两次“策略制定”与“执行结果跟进”检查会。

　　有一天周一，早上王泉庚到办公室看天气预告，一周后有强冷空气来袭，敏感的他马上召开紧急会议，策划了一个“人气羽绒推广”活动。当天下午，设计就制作了海报和陈列方案，安排上海南京东路旗舰店连夜换场。

　　第二天上午，王泉庚亲自带领所有管理层去店铺现场看效果及学习培训，明白方向对了之后，下午他就做了一个决定：不用加盟商付钱，总部直接空运货品到全国店铺销售，卖掉再给钱。

　　第三天，所有销售团队坐飞机飞往全国各地加盟商店铺，现场组织活动帮忙卖货。

　　可以猜到，活动异常成功，一周的生意竟然超过平常半个月的营收。他后面又陆续策划了”羽绒风暴”、感恩节、圣诞节等一系列活动。

　　这一系列的大胆举措，提振了加盟商的信心，把当年的财务数据逆向翻转。本来营收下降了50%，第四季度仅仅用了2个多月，在原有目标上多创收将近15亿零售额，公司回款收入8个亿，最终营收反而上升14%。

　　王泉庚打了一场漂漂亮亮的硬仗!

　　那一阶段王泉庚压力很大，大到甚至很多次想卸任总裁的想法。但他心里一直默念 “刚做总裁才一年就卸任，不是太无能了?既然坐了这个位子，就要对客户、对员工、对公司、对自己负责，一定要挺住”。

　　如今回头总结2009年，他说这是“促销活动年”，基本上就是促销、策划，把货卖出去，把客户压力化解掉，确保资金回笼。

第二部曲 CEO的蜕变，从自己设计棋局开始

　　时间来到2010年，解决了经济危机下库存危机、客户危机，王泉庚慢慢理顺了美特斯邦威。

　　▲美特斯邦威集团在上海浦东的总部楼群

　　如果2008、2009年是收拾危机带来的烂摊子，2010、2011年他完全是靠创新变革带着美特斯邦威腾飞。真正属于王泉庚的时代到来。

2007年底，美特斯邦威品牌营业收入35亿元，经营利润4亿元。

2011年底，美特斯邦威品牌营业收入101亿元(市场零售额近150亿)，营业利润18.22亿元。营业收入增长了近3倍，营业利润增长了4.6倍。

　　这就是王泉庚交出的漂亮成绩单。这漂亮的变化始于王泉庚的“三板斧”。

第一板斧：品类创新

　　2010年，他带领团队针对80后市场打造了一个“创意、潮流、惊喜”的MTEE新国货潮流T恤品类，跟日本的东影厂、中国的上影厂和美国好莱坞的梦工厂三个文化品牌战略合作，做一个动漫潮流的文化T恤品类，3.8号正式发布，取得巨大成功!

　　“新国货潮流”这个口号就是当年他们先喊出来的。

　　▲左起：王泉庚、梦工厂全球运营总监Sheila Clarke、亚太区负责人Joe Lawson、周杰伦、周成建

　　王泉庚想趁热打铁，再上新品类，管理团队不少人反对，觉得来不及，王泉庚当机立断强力坚持，必须抓住时机。

　　4月中旬推出了“新时代潮流酷”的M.Jeans潮牛裤品类。

　　6月下旬推出了“时尚、专业、多样”的M.Polar专业时尚羽绒服品类。

　　▲这些时尚海报，是很多8090后的回忆

　　品类创新带来的效益很快表现出来，上一年文化衫均价30多元，销售上百万件，新品文化潮流T恤价格上升到80～100多元，销售400多万件。

　　上一年牛仔裤销售了300多万条，新品牛仔裤销售700多万条;上一年羽绒服销售400多万件，新品羽绒服销售800多万件，增加了100%，比当年很多专做羽绒服的品牌销售还要多。

第二板斧：“海陆空”全方位整合营销

　　海陆空整合营销，是王泉庚自己琢磨出来的。

　　当时在日常经营中会遇到很多问题，每当营收不好，产品部门说销售没做好，销售部门说产品没做好。每当店铺形象没推广好，视觉陈列说品牌营销没做好，品牌部门说陈列没做好。

　　每个环节相互推责任，但每个环节都是脱节的，王泉庚看到这种情况，索性让他们“三位一体”。

　　海陆空到底是什么?在每季做概念创意规划时，就把品牌营销总监、产品设计总监、视觉陈列总监成立一个项目组，各体系负责人按季节轮流做项目经理，一起开会讨论策划。这一季，美特斯邦威要讲一个什么样的故事?品牌策划什么样的概念?产品创意如何实现，销售终端怎么推广?

　　在还没有开始销售之前，整个品牌故事就创造完成了。

　　在推动落地时，又会成立执行三位一体，把销售总监、商品总监、店铺陈列总监成立一个项目组，不同负责人按季节轮流做项目经理，王泉庚做总指挥，负责方向和异议决策、整合推动、检查跟进、落地为止。

　　这个过程既培养了的团队的综合业务能力、又锻炼了全局思维。

在他眼里，没有什么诀窍，兵来将挡，水来土掩，什么问题来了就解决什么问题。

　　品牌服装企业真正难的，也是价值最大的环节，就是如何把品牌内涵传播、产品创意、终端顾客服务销售三者高度融合在一起，并能让消费者体验感受到。

　　“国内的企业到现在，估计80%～90%做不到。”王泉庚说。

第三板斧：对店铺进行精细化管理

　　王泉庚从时间、空间、人、货、场等几个方面，做精细化管理。比如时间上，之前公司是只看月业绩利润表，后来是看每周。每周也会开两次会，周三出营销策略，周五看数据变化，可以及时反馈。

　　在空间上，打破过去全国一盘棋的方式，把不同的市场按照气候分成7个区域，从货品结构、上市运作、销售团队、营销活动等方面做区域差异化运营。

　　当90%的服装企业还在每个月笼统地看店效的时候，美特斯邦威已经在摸索如何提高店铺每一平方每一小时的收入了。

　　精细化管理效果非常明显：“以当时一个6000平方米的店铺为例，2007年，该店年销售是六七千万元;通过精细化运营，2011年的年销售就达到近2亿元，增长了3倍”。

　　通过以上三板斧的创新变革，创造了较好的同店可比增长。2009年直营同店可比增长率27%，2010年可比21%，2011年可比还达到21%。

　　自从2008年做总裁之后，2008-2014年是王泉庚的人生第二阶段，他的目标是要成为中国一个优秀的CEO，带领一个企业做出最好的价值。

　　2011年美特斯邦威品牌进入全球权威品牌测评机构WPP和英国金融时报联合发布的BrandZ TOP10全球最具价值服装品牌资产榜单，成为全球最具价值十大服装品牌。是唯一一个与NIKE、H&M、ZARA、ADIDAS、UNIQLO等国际服装品牌一起进入前10强的中国品牌!

　　“我怎么带领企业创造价值，当时我想做‘中国最好’，然后做‘全球最好’，2011年时我规划未来五年做500亿，在全球具有影响力。那个时候感觉不到累，中午吃饭都是在办公室五分钟吃盒饭，边吃边安排工作”，做了100个亿的企业的总裁时，王泉庚的办公室里还都是一柜子方便面和面包。

　　他对自己要求很高，要么不做，要做必须做最好。但当做到最好的时候，又会自我否定，去找更好的。

　　王泉庚说，在美特斯邦威，老板不太管他。

　　“感恩18年来，老板给我的空间还是很大的，相当于内部创业，搞信息化、物流化、战略规划创新变革等，都不是老板命令我做的，而是自己规划、自己做，自己面对困难、解决困难，完全靠自我内驱力。甚至说这个事情越有挑战，我激情越高。”

　　正是这种激情，把美特斯邦威品牌带到了行业龙头的位置上。

第三部曲 人生升维，做私董会领教，陪伴助力企业家和企业突破成长

　　王泉庚原本是一个鞋业工厂的助理，1995年才跳槽美特斯邦威，那时候他不懂服装更不懂营销，刚开始只是一个普通的统计员。

　　虽说是金子总会发光的，但王泉庚用时简直太短了，只有三天!

　　他去仓库做盘点，三天就写出一个报告，把仓库数据问题捋了一遍，很快被提拔为市场信息部经理。在美特斯邦威，王泉庚换过很多个工作，基本上每两年就会换一个全新的。“哪里有问题，老板就派我去了，他也很厉害，都敢交给我”。

与其说董事长周成建的眼光“毒辣”，不如说王泉庚本身就是个“异类”。

我20岁就知道自己该干什么了!

　　20多岁的时候，王泉庚就找到了自己的人生价值，那就是：不断创造价值。他对自己就有一种追求，不断精进，越来越好，这不仅仅是一个自我价值的实现过程，还包含着利他主义。

　　这样的价值观，也贯穿着他人生三个阶段。第一阶段，这股力量让他成为业务专家;第二阶段，成就了一个出色的总裁。

　　时间来到第三阶段的时候，他觉得如果仅仅是再推动一两个上市企业，创造的价值已经不够了。“我觉得应该把我的经验推出去，可以同时帮助5个企业、10个企业。”

　　2015年，王泉庚受领教工坊联合创始人朱小斌的邀请，给民营企业家当领导力教练。

　　8月份，他筹建了两个组，1518组时尚私董会、1519组创新私董会。王泉庚用创业的心态去做私董会，先规划小组的定位、组员结构，盘点符合小组定位的细分行业排名前三的领导品牌董事长，一一拜访邀请，一周时间就正式开组。

　　执行力一如既往。

　　▲王泉庚领教与1519组创新私董会企业家

　　刚开始做私董会时，王泉庚什么都不懂，连私董会会议流程都不知道。他自己边干边学，每一次活动不断地总结经验，开了两次组，就自己整理了一套私董会流程。“既然来了，就一定要为组员企业家创造价值，一定要让企业家发生变化，然后带领企业发生变化，我从来不是仅仅把它当一个工作”。

　　要帮助一群成功的企业家突破领导力，谈何容易。

　　王泉庚自己首先就碰到挑战。要放下过去做CEO时的领导管理方法，首先要转型突破自己的领导力，心态上要“放下自己、去成就别人”。在私董会上，他更多的是一种倾听、提问、启发、触动。

　　在企业有20多年的实践经验，经历过从0到1，从1到100亿的企业创业、成长、成熟、转型的完整生命周期，又有操盘过百亿企业的CEO领导经验，他发展了一套特色方法论，他说自己的身份更像是“导师、教练、顾问”三位一体，给企业家们陪伴、辅导和带教。

　　传统领导力，老板是指令式、命令式的，只要下属执行，不用带脑子。可王泉庚知道，只有教练式领导力才对企业长远发展有益，这种领导力是启发式的，让别人自己去发现问题、解决问题，让他自己引导自己去做。

　　但光用教练方法去帮助组员还是不够的，导师的角色能够帮企业家做一些面向未来的引导启发，如何找到自己的人生意义;当然，当他们自己实在没有想法或想法深度不够时，他也会以“顾问”方式给他们一些建议。

　　三个角色是灵活运用的。王泉庚还不断地去引导组员企业家做一个“教练式的领导”。

　　2015年至今，王泉庚已经累计辅导带教过50多位优秀民营企业家。

　　1518组时尚私董会，创始组员73%都还在，5年累计有12位营收规模30～100亿的大型上市公司董事长，6个中国服装协会副会长。不少组员企业近几年平均业绩增长率保持在30～100%，组织能力明显提升。

　　王泉庚就这样从“企业的企业家”变成了“社会的企业家”。

　　▲王泉庚带私董会小组去腾讯参访

　　在所有的领教中，王泉庚的年纪是最小的，刚开始他有过犹豫：40多岁的黄金年纪还能干一番事业，来挖他的人络绎不绝，“给钱都很多”。

　　花了两三年时间，王泉庚内心确定下来了，终于找到了人生第三个阶段的目标，“成为一个对企业家有价值的好领教，去影响更多的企业做出最好的价值创造。”

　　“活着就是要不断创造价值。我在企业，一定要为企业创造价值;在社会，就要为社会创造价值”。2020年，全球新冠疫情危机，他也在想自己能做些什么?

　　2、3月份，居家隔离时期，他在家没日没夜地思考，每天晚上平均工作到凌晨1、2点，比平时还忙。他接连写了三篇文章，做了三场直播，分析总结自己的经验和应对危机之道，希望给处于艰难中的民营企业一些曙光。

第四部曲 危机中涅槃，一个企业深度自查的机会

　　对于当下的疫情，早在2月9号，王泉庚就跟领教工坊私董会小组开了线上会议，探讨危机的应对之策。

　　已经是领教的王泉庚，不用再像做总裁时那样站在一线处理危机，但是他的新课题也来了，如何帮助民营企业家长出这种危机领导力。

　　“有些企业的执行力比较弱，背后反映的是组织能力、领导力问题。老板的领导力不够，推动力不够，检查力不够，太软了，还有企业的这些制度奖惩各方面都不够，大家的凝聚力也不够。”

　　在王泉庚眼里，提高执行力，一把手自身首先要方向明确。如果你上面的方向都不清楚，没有重点，下面的人执行什么?他不知道要做什么。王泉庚多次表扬的组员企业杰尼威尼，老板在私董会小组找到了方向，回去马上就全部快速推进。

　　其次，定方向要有方法。企业家要让下面的人充分参与进来，前期倾听了大家意见达成共识，大家就会有热情、自发地执行;如果天天被动执行上面交代的事情，员工也比较麻木，热情也不够的。

第三，一定要有检查，很多老板交代了事情就忘了，没有检查机制。

　　王泉庚过去在美特斯邦威抓执行，每周两次开会，周一策略会，结束以后马上执行，核心管理层执行要定期检查结果，根据结果情况制定第2次策略，直到看到变化为止。

　　看着那些执行力比较差的企业，王泉庚很惋惜：我觉得他们是浪费了一场危机。

　　对于1518、1519组组员企业家的执行力，王泉庚给了好评。

　　“比如有个组员该做的都做了，第1把店铺租金都谈得降下来了，从6000万变成1000多万了;第2，过去亏损的企业，抓住了线上直播和社交营销，消化了70%的库存，两个多亿都卖掉了。第3，组织跟人才管理上也跟上了，过去是9级的组织，现在调成了5级，更加扁平化。”

　　▲王泉庚带私董会小组去台湾游学

　　无论何时，企业家都要知道稳定军心

　　光杆司令打不了仗，团队爆发出来的力量才是巨大的，这在危机中尤其凸显。那么企业家如何稳定组织，稳定军心?

　　企业家永远都不能把自己孤立起来，这是王泉庚最重要的心得：

　　第一，企业家要把困难透明化。无论是面对挑战还是压力，企业家只会比普通人承受更多，所以越是危机时刻，反而越要坦诚。王泉庚一直跟他的组员说，要跟下面团队沟通，企业现状是什么?最大的困难是什么?一起复盘考虑，不要死扛。

　　第二，越来越多的企业全面复工，要解决员工的后顾之忧。给员工准备防护用品这是最基本的;面对不少企业在裁员降薪的问题，他建议明确告诉员工，企业在人事上的策略，解决员工的后顾之忧。

　　第三，企业家要明确方向。这个时候到底怎么做?当下的重点是什么?要把方向和策略明确地告诉大家。

　　“你怎么保证定的方向和策略，一定能成功?”很多人有着跟我们一样的疑问。

　　“在思考阶段要慢一点，广泛讨论、听取意见，让团队达成共识。一旦决定之后，基本不变，不管3年5年，做到为止。你只有有了充分的论据，才有信心传递给下面的人。”

　　王泉庚说，未来怎么说都是假设，都有不确定性，所以市场跟真实之间有一定的弹性容错空间，“很多时候事在人为，你可能差错一点点，但只要努力，就会是好的结果，没有那么绝对的对与错。”

　　目标和战略很多时候是选择题，不是对错题，你选择了就相信他，做到位为止。有些老板没有战略定力，好变，一听不同意见，很容易就动摇了，问题就在于自己内心都不自信，前期脑子一闪很快决定了，那是不可能成功的。

　　在王泉庚的世界里，“未来”就是考验人的想法和意志，你说什么目标是合理的?为什么要定年度10个亿、20亿增长?你说不出来绝对的合理或不合理，它就是体现了大家的一种意志。有了这样的想法，你就配上资源，全力以赴去做，很多时候也就做到了。

　　第四，用打胜仗去稳定军心，这是王泉庚的杀手锏。如果这个时候做出来一些成绩，大家的士气就起来了。如果不能打胜仗，企业业绩不断下滑，不断亏损，大家会感觉希望没了。

　　刚开始做总裁的时候，王泉庚没做过销售，一下管了25个分公司，30多亿年收，“下面的人你能说服吗?不可能的，肯定也有对手的。有几个一直做销售的领导，做了十几年的，不服，但我通过打胜仗打出来了，没办法，还得要有拿得出手的东西，这样大家士气才会高，才会认可你的领导”。

　　“因为我的创新很大，一年要做很多事情，几年要翻几倍，但大家回头看以及过程中，一直都是激情万丈，很开心的。因为大家觉得那几年成就最大，做的事情有价值。”

一个能激发“人的活力”的组织制度系统很重要

　　大部分民营企业不是靠制度系统来做事的，反而对人的依赖性特别强。比如说走掉了一些核心的人物，然后企业某一部分业务或者某一部分的功能可能就垮掉了。

　　在王泉庚看来，民企普遍还是以人治为主，从老板自身开始，因为它是超越制度之外的，很多制度甚至是一把手破坏的。

　　“我见过很多老板这样，在用人上普遍喜欢用单个人，对某个人感觉一好，这段时间把你捧上天了，什么都授权给你，没有建立一个好的团队。”

　　“人当然是非常重要的，但如何把每个人的潜能发挥到淋漓尽致，还需要一个团队和系统。说白了还是要建立组织能力系统”。这也是王泉庚在领教工坊帮助组员企业家所做的最重要的事情。

　　美特斯邦威在20年间人事震荡不断，甚至有十几次比较大的人事变动。但整个企业没有出问题，很大程度上得益于它的系统化、信息化的组织流程，这个过程理顺了，只要来了新人在这个系统里创造就可以，所以即便频繁换人企业也不会死掉。

　　有些企业基础管理比较差的，来一个人就搞一套自己的制度流程，企业就被折腾死了。

　　“一个好人才锻炼出来是非常不容易的，企业找到好人才只是完成了第一步，如果组织机制跟不上，人才也会流失掉。”

　　在内部人才培养上，王泉庚的方式是，改变激励机制，多给一些授权和空间。“人是做事做出来的，不是靠上课培养出来的。我在美邦实行的轮岗锻炼，就是不断用这种实战来赛马。”

　　人是会生老病死的，所以企业只能靠一代一代的新的人才出来，还要有系统的人才管理体系来保障。

　　危机中的企业家，该做什么准备?

　　回顾2008年那一波危机，王泉庚说他有5个关键词。

　　第1是速度，一定要快速，平时一个月两个月的单位，这个时候要以天为单位甚至以小时为单位。

　　第2就是预见，一定要举一反三，赶快想想后面三个月变化趋势会怎样，有什么应对策略。

　　第3是创新。要不断的尝试，不断的试错，敢于去做，你不去做怎么知道?靠想是不行的。

　　第4是有执行力，团队要有强大的执行力。

　　第5是上一线，“我管理那几年，所有管理干部都到一线，绝对不能自己坐在办公室光听汇报远程指挥，解决不了问题的”。

第五部曲 不可躲过的人生终曲，企业家最终面对的都是哲学问题

　　做总裁那几年，王泉庚压力非常大，但回过头来看，他说不负年华。

　　在总裁生涯里，他变化很大。

　　首先是意志力变得很强，碰到困难不退缩，他形容自己升华了，很多东西现在回头看一直还是很感谢。

　　其次，有了更好的应变力。王泉庚还是副总的时候，统管供应链、信息化等，这些东西讲究计划和规划，只要按照规定走，就没问题。刚做总裁的时候，他也想“拷贝”这样的模式，花了几个月学习，发现好像不对，他才意识到，做总裁，没有什么事能一劳永逸。

　　那就“兵来将挡，水来土掩“吧，快速应变直到解决问题为止。长久以来，不管做产品研发还是营销，王泉庚的指导思想都是“人无我有，人有我优，人优我特”。

　　“对所有东西，我就要创新。你第1个吃螃蟹创新以后，可能明天就有人跟上，我有先发优势，那就先把它做得更好，当别人也做得很好的时候，我就把项目交给团队稳定运行，继续创新去了”。

　　最后是预见性。王泉庚认为，不能只活在当下，要去思考几个月或一两年以后的趋势，然后做好各种预案。

　　王泉庚对自己的定义是：永不满足的“价值创造者”。

　　朝前走，不断创新，什么事情都想做到最好，永不满足。

　　“您会永远这样下去吗，会不会有一天也想休息了?”采访最后我问他。

　　“我会体现在工作生活不同方面的，哪怕退休了，那个时候也可以做力所能及的一些事情，我平时在家里，全在书房，每天平均都是1点多睡觉，我不是这段时间才这样，20多年来我都如此，停不下来，一歇下来就要学习看书。”

　　虽然也一直做很多的事情，王泉庚的激情跟热情好像一直都是饱满的。他说，精神上不累了，好像其他的都能克服掉。

　　王泉庚说，每个企业家碰到最根本性的难点，到最后都是哲学问题，比如说怎么看待金钱、权力、名誉、人性这些东西?

　　“正如在面对危机的时候，企业做的好不好，归根到底还是企业家怎么看待它存在的意义?再往底下深挖，就是企业家怎么看待他的人生意义”。

　　有人说，在危机时刻的表现，其实就是他一生的表现!

　　被访者：王泉庚，领教工坊领教，美特斯邦威原董事总裁，好孩子(中国)商贸集团原执行董事 CEO

　　作 者：谢玄玄

　　编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊(ID：ClecChina)